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                  吴永韬:企业合伙人如何分钱?

                  导语:合伙人分钱不合理,往往导致财散,还不一定人聚!

                  中国人做生意向来提倡“财散人聚,财聚人散”的思想,李嘉诚秉持“七分合理,八分也可以,那我只拿六分”的合伙分钱艺术,成就华人首富。现代商业“商者无域,相融共生”,通过合伙模式,形成合伙人价值与利益最大化模式是今天企业持续发展的关键。

                  企业家牛根生也是深谙“财散人聚,经营人心”的经商之道:聚的时候,先聚心,后聚人;散的时候,也是先散心,后散人。企业合伙平台建设如果人心散了,平台也就垮了。

                  牛根生在伊利担任副总裁,公司奖励给牛根生一部好车,然而他却把车子换成四辆面包车分给了自己的部下,公司给他发100万的年薪他也是跟自己的下属分享。牛根生后来离开了伊利,但很快就把核心团队建立起来,宁愿散尽股份也要搞激励制度将员工发展成合伙人,这一切归功于牛根生懂得分钱的艺术。

                  企业选择合伙人有三合性,那就是人合、情合、资合,资合是基础,一般企业大股东希望将更多利润用于企业发展,而小股东更希望有更稳定的当下回报,企业要避免合伙人进入分钱博弈。

                  合伙人分钱需要考虑合伙人短期利益与长期利益的融合,首先需要评估企业短期盈利与长期发展的平衡,
                  很多上市企业像京东因为战略性投资需要,企业可能会在很长时间甚至很多年保持战略亏损状况,这时企业股东就无法获得稳定的持续分红。

                  其次,需要平衡企业股东投资人价值与内部团队价值关系,投资人往往更多关注于通过企业中长期的持续增长带来的资本溢价,而内部团队往往更关注当下的努力获得的及时回报,前面说京东在很长的时间内无法给股东做分红,但是内部团队关键人才却可以享受到公司业绩增长带来的即时奖励。

                  另外,企业需要通过增量做分钱,来平衡与存量的关系,企业如果都按照净利润做分配则是纯分享模式,更偏重于“福利性”激励;而按照超额利润的增量法则实施激励,则更加偏向于“创造性”激励。

                  合伙人分钱一般有三大模式:保障式分钱、增量式分钱、考核式分钱,企业可以根据自身的行业特性、发展阶段、人才性质进行设计融合性合伙分钱模式。

                  01 保障式分钱

                  所谓保障性分钱(也叫保底性分红),是指企业可以向合伙人承诺一定固定投资回报作为分红,也就是分红跟企业实际业绩以及经营指标是可以剥离的。

                  很多连锁企业,类似餐饮、美容服务行业在企业快速扩张时期亟需网点扩张资本,并且企业已经获得良好的盈利模式,而很多行业外投资只投钱不参与门店任何经营,这时可以采用保障式分红机制,通过股东回报分红模式进行设计。

                  例如海澜之家就是采用固定分红模式给与加盟投资商做分红结算,海澜之家所有投资加盟商以一定金额作为加盟投资,门店以托管经营方式由品牌方管理,加盟商按照当店业绩的一定比例直接作为加盟商分红。

                  02 增量式分钱

                  增量分红(也叫超额激励法)即按照一个约定的基础存量,企业与合伙人之间约定基础量之外的业绩或者利润增量比例作为分红计算方式。
                  增量分红模式一般会设计出一个增量阶梯,根据合伙人达到不同阶梯目标而给与递增式比例分红。

                  很多企业在推行合伙机制时,经常采用身股的模式对合伙人进行激励,而在设计身股分红机制时会采取增量激励法进行分红计算,比如一位店长或者营销型区域市场负责人,前期做合伙模式激励会采取按照当店的利润或者区域市场的利润增量作为分红计算的方式。

                  很多企业虽然有一定的发展,但是无法像其它互联网公司一样具备IPO上市的资本属性,这样合伙人前期可以不需要支付投资款,按照新的增量提成比例作为分红,对于像很多连锁企业或者销售服务型企业,可以取得更好的激励效果,员工对于合伙模式的参与意愿度会更高。

                  03 考核式分钱

                  绩效考核本身作为员工激励的常用工具,很多企业在推行合伙模式之前公司就已经有在开展全员绩效管理,而企业合伙机制可以跟企业的绩效管理做融合式设计。

                  很多技术型企业,或者项目研发型企业以及集团产业下属战略投入子公司,企业的行业属性区别于销售服务型企业无法采用单一的利润或者业绩作为分红方式,公司内部核心岗位人才需要执行严格的工作成果指标来实现企业共同效益。企业内部每个核心岗位除了影响公司业绩的市场部还有研发中心、技术中心等协同岗位,都有明确的工作成果指标,则可以采用考核分钱的方式进行设置分红。

                  我一般按照关键绩效指标KPI模式,对不同协同职能岗位根据年度经营目标,设定财务指标、客户指标、管理指标、个人指标,同时根据合伙人考核分数设计分红系数规则,最后根据系数计算合伙人的分红额度。

                  当然除了以上的集中合伙人分钱模式,企业可以根据不同层级岗位人才特性进行设计多层级合伙模式,按照我们三级合伙人模式进行设置不同的分红规则。甚至类似碧桂园设计项目跟投型,按照项目回报作为独立分红主体的方式,从而借助项目充分调动所有核心参与者的积极性。

                  人的问题,是企业最本质,也是最复杂的问题,传统雇佣制解决不了员工的积极性、创造力。采用平台加合伙人的模式是企业的趋势,而如何用“财分天下”合伙模式充分激励合伙人的主观能动性,如何把钱分好是核心关键。

                  结语:道德经“既以为人己愈有;既以与人,己愈多。 天之道,利而不害;人之道,为而弗争。”

                  作者:吴永韬

                  编辑:华仔

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