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                  吴永韬:门店合伙模式的五大痛点?

                  导语:连锁门店合伙人,连的是共同利益,锁的是统一管理。

                  前几天看到新闻:全国知名护肤连锁品牌林清轩为了应对疫情,2月1日,创始人孙来春开始直播卖货,情人节亲自直播带货,转型“网红”,在各方支持下虽然取得一定战果,但传统模式下实体连锁被迫转型情况艰难可想而知。

                  林清轩337家门店,作为一家典型的传统零售企业,企业绝大部分业绩依赖线下门店,线上业绩占很少比例,所以在互联网经济浪潮背景下,很多传统连锁企业亟需持续迭代创新。

                  连锁企业经过多次商业浪潮,经历从直营店,到加盟店,再到联营店,到现在的合伙模式的更新迭代,连锁企业遭遇四大经营痛点。

                  首先作为连锁企业,如何快速开店是很多企业的苦恼;其次,如何进行快速人才复制,实现人才裂变;如何确保终端门店业绩的持续增长;最后,如何实现标准化的统一管控。

                  基于以上四大痛点的核心是:店、人、业绩,门店合伙人模式是当下很多连锁企业推崇的模式,打造“平台+合伙人”的机制,企业做成平台赋能员工成为合伙人,把员工变成老板,让员工相对自主经营,充分发挥人才主观能动性。

                  门店合伙人的核心优势是对企业来说实现锁定人才、凝聚人心、激活团队,从企业向员工要业绩到员工自己要增长;对于合伙人来说,拥有更高的发展空间,收入无上限,平台创业低风险。但是门店合伙模式并非一劳永逸,一旦机制设定不合理,就会出现多重负面效应;接下来我们总结门店合伙五大不合理机制。

                  01 平均机制

                  很多连锁企业做到一定规模开始尝试对原有门店推行合伙人机制,但是我们都知道门店一旦达到一定数量就必然存在门店盈利能力参差不齐问题。很多企业一般会采取一刀切的平均主义做法,无论门店盈利情况,直接按照门店投入原值指标作为统一入股依据,就很容易遇到员工“挑肥拣瘦”情况。一般盈利情况好的门店,员工积极入股,而门店业绩普通的门店员工不愿意入股。

                  所以,我们建议门店的估值不能以原始值作为唯一标准,如果是现有门店推行合伙机制,需要根据门店的盈利数据即现有门店投资回报率集合进行门店价值评估。去年我们帮助一家全国已经100多家门店的企业做门店合伙机制,我们根据企业行业以及现有全国门店盈利数据分析,帮助根据企业建立门店价值模型与评估公式,对不同盈利能力门店进行溢价估值,这样就避免平均主义带来的员工心理不平衡。

                  另外,针对不同盈利能力现有门店,门店合伙人的利润分红核算方式,我们也建议设定“效益分红+股东分红”动态核算模式,实现企业不仅仅跟合伙人分享平台创业成果,更与合伙人分享发展与增量。

                  02 失衡机制

                  企业在推行门店合伙人机制中,如何筛选门店合伙人对象,也是非常关键,我们遇到一些企业,负责人希望把业绩盈利情况差的门店拿出来做合伙制。以合伙制推进业绩增长,是核心目的,但是一旦采用只分享效益差的门店而不分享效益好的门店,显然无法让合伙人形成企业平台共享的认知。

                  合伙机制的设定一定要做到不同门店的分配利益平衡关系,在推行机制的初期可以将盈利情况好的门店打造成合伙门店样本,合伙合的是利益,伙的是人心,只有让全体员工感受到企业可以毫无保留的开发平台打造利益共享的出发点,机制才更容易成功。

                  03 点将机制

                  合伙机制的核心不仅仅是针对小部分优秀员工,或者企业负责人认可的人才,更应该建立动态的合伙人人才选拔机制,不一定让所有员工都成为合伙人,而是让所有人都有机会成为合伙人。

                  我们遇到企业案例:企业对现有门店业绩较好的店长,导入合伙机制,但是推行了合伙机制后却发现,合伙店长与原来门店员工却产生了隔阂,其他员工认为既然老板认定店长一个人是合伙人,那么就应该让店长一个人多劳多得,反而影响门店的管理发展。

                  所以合伙机制尽量不要采取“点将”模式,而是应该设定明确的合伙人选拔进入机制,根据不同行业属性设定合伙人胜任模型,让符合标准的人员晋升为合伙人;同时需要设定合伙人人才经营培育机制,通过层层选拔培育,类似海底捞的“师徒制”、“全国统一考核选拔”等机制,让每个一线员工都有机会成为合伙人。

                  04 失公机制

                  企业在推行门店合伙人机制中,如何有效设定分红机制是非常关键的,我们遇到企业不推行合伙机制还好,推行合伙机制之后却因为分红机制很多员工提出辞职。后面我们跟踪发现基本因为门店核算机制不清晰,财务数据存在问题,很多门店合伙人对于企业总部与门店的产品结算价格、库存核算、客消金额、品类毛利等存在异议。

                  以数据化为支撑,制定统一经营损益报表,清晰准确呈现经营数据,产品、损耗、人员等门店独立核算成本,制定分红周期,根据目标达成做分红派发,做到数据及时性、准确性、真实性、简单性,合伙人的“小账”算的清楚,企业的“大账”才能实现。

                  05 风控机制

                  门店推行合伙机制需要制定明确的退出机制,推动员工与企业关系迭代,从原有的雇佣与管控关系,转化为契约合伙关系。事先统一制定清晰的进入,退出机制,对于门店合伙人可能出现的退出情况做提前约定。

                  门店合伙人离职如何清算退出,退出时门店处于盈利状态或者亏损状态如何退出;合伙门店因为门店租赁到期合伙人权益如何转移;因为合伙人能力经营不善如何调整退出;合伙人经营期内出现违背竞业如何退出;合伙人正常离职退出后,应该如何遵守竞业;对合伙人的职业道德以及遵守国家法律法规约定等,做出明确规定,避免企业推行合伙机制存在的风险。
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                  海底捞创始人张勇曾形容连锁管理即“连住利益,锁住管理”,门店合伙人模式是实现连住利益的重要工具,合伙人机制是驱动连锁门店从产品到人的转型升级必经之路。门店合伙人模式,不仅仅是分钱机制,而是企业门店快速裂变的动力机制,确保终端一线人才快速复制,最终打造共识、共担、共创、共享的“平台加合伙人”的事业平台。

                  结语:合伙人:“合”的是利益,“伙”的是人心,关键是:激活组织,释放人才!

                  作者:吴永韬

                  编辑:华仔

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