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                  吴永韬:股权激励的“六大误区”

                  导语:股权激励:愿分是舍得、敢分是魄力,会分才是智慧。



                  任正非说:“今天做企业要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路。企业就是要发展出―群狼。”狼有三要素,一是嗅觉敏锐,二是不屈不挠,三是群体奋斗,但是狼需要“狼图腾”即适合狼的文化机制,华为的员工持股计划就是打造奋斗者文化,“打土豪,分田地”的合伙人文化,而传统雇佣模式更像是“羊的文化”。    


                  企业推行股权激励今天已经成为很多企业家的共识,但是现实咨询过程中,很多企业家甚至还没弄清楚为什么要做股权激励,或者理解股权激励的本质,就盲目跟风推行股权激励,陷入误区导致结果往往适得其反。

                  导致股权激励失败,大部分不是因为老板不愿意分,而是因为对股权激励缺乏做系统的规划,股权激励推行三板斧:第一为什么做股权激励,明确股权激励对公司发展的目标,第二如何推行股权激励,专业系统过程管理,第三如何确保结果,结果化的有效措施。


                  在股权激励推行过程中,往往会存在一些常规误区,只有规避误区才能够让方案有效实施并且确保激励效果,在实操应用过程当中,我们总结以下六大误区。


                  01 误区一缺乏有效认知


                  企业的核心是搭建一个平台,不仅仅是老板实现自个人成就的平台,更是全体员工共同实现梦想,实现创业的平台。
                  而股权激励的本质是让激励对象或者潜在对象从打工者变成创业者,最后成为企业的主人翁,首先实施股权激励的企业需要有更长远的愿景与规划,员工才会愿意跟随。

                  我们调研很多企业,发现很多企业对股权激励股权的认知是有误区的,认为股权激励就是让员工入股公司或者因为害怕员工流失将股权激励作为捆绑员工的工具,甚至是给员工“画饼充饥”。



                  股权激励是工具,实现激励效果是目标,实现激励对象与企业的共同目标为前提,公司的战略目标与个人目标的相对吻合性。所以企业实施股权激励一定要对公司的发展做清晰的规划,并且发展目标是可量化、可预期、可实现的目标。目标要清晰,才能形成更好合力,只有激励对象对企业股权的价值、企业发展规划、股权激励意义、目标的锁定,最后才能实现“上下同欲,上下同心”的成果。


                  02 误区二以利为驱动


                  股权激励要实现企业与激励对象的利益共同体,更要打造事业共同体关系。我们在帮助很多企业执行辅导过程中,经常会发现很多被激励对象是被短期利益驱动而参与股权激励,所以我们会通过考核期内的企业与对象的磨合逐渐将激励对象从原有的雇佣关系的“算小账”思维,逐渐过渡到“算大账”的企业经营思维。



                  避免过于短期趋利性的核心是以利益为基础,更主要的是实现企业整体上的核心目标发展,资本对于企业的溢价估值更多不是企业当下的盈利性,而更关注企业的持续盈利能力。
                  只有这样,我们才能获得持续发展动力,否则我们都知道企业在经历不同挑战或者行业震荡是存在短期利益失衡,所以在进行方案设置的过程当中,我们一定要做到长短效应。


                  03 误区三奖励当激励


                  股权激励其用义不在奖而在激,不仅在给还在于要,不是仅仅基于过去贡献的奖励,而是基于未来的共同创造,不在于存量而在于增量。我们既要考虑到对象过去的贡献,核心一定是企业的未来创造。我们不仅仅要激励现有激励对象,更要激励亲在激励对象,不是让所有人都能接受激励,但是让所有人都有可能获得激励。



                  很多企业在推行股权激励,经常用“点将”的方式,就是老板认可的激励对象进行激励,这很难做到公允性,企业的本质是“赛马场”,是要打造出一个“能者上,平者让,庸者下”的赛马机制。“斗米养恩,担米养仇”这是人性,只有通过激励对象努力而获得激励才能获得珍惜。


                  04 误区四单一模式


                  不同的企业不同的行业性质对人才需求不同,同一家企业需要的人才有多元性,不同维度人才激励工具有效性也是不一样的。根据马斯洛需求原理,不同人生阶段,不同层级人才对需求的理解是不一样的,所以企业在推行股权激励时采取的模式无法做到“一招制胜”。



                  在激励模式上,股权激励是可以通过多模式来进行激励,可以分红式现金激励、虚拟股激励、期股期权激励、限制性股票激励、实股的激励等多模式结合。同一个对象也可以采用多模式进行激励,结合被激励对象长期需求和短期需求,根据企业经营型人才、管理型人才、执行型人才,进行多层次的激励。


                  05 误区五存量与增量


                  前几天帮忙一家企业创始人与高管谈入股事宜,创始人创业五年,高管经过一年磨合觉得行业与老板都不错,于是有意入股,但是双方谈到价格就僵持不下,陷入价格博弈。经过分析本质是对于股权的增量价值没有理解,以为激励对象分的是创始人的股份,分的是创始人的钱。



                  股权激励作为老板来说,需要释放股权,但企业家更多是以此推动企业未来的价值,股权激励是做增量而不是分存量,不仅仅是赚钱更在于将企业做值钱。小米创始人雷军,经过金山后重新创业,之所以创立小米之初,把几乎百分百精力花在找合伙人上,其本质原因是深刻理解人比钱重要,而很多传统企业老板依然觉得钱比人重要,吸引优秀人才是创造增量价值而不是分存量价值。


                  06 误区六免费


                  很多企业在推行股权激励存在很多老员工,因为跟随企业多年觉得股权激励应该企业直接赠送,股权激励不是免费的午餐,而是需要通过价值交换,即激励对象满足考核条件前提下被授予股权激励,同时通过投资参与企业股权实现角色转换,否则很容易做成股权福利。


                  当然股权考核不等于绩效考核,考核目标设定的核心是有一定的超越性,定企业考核目标原则:高于行业平均增长率,满足公司的战略规划需求,同时符合公司资源匹配。

                  “形而上者谓之道,形而下者谓之器”,实施股权激励不是麻木推行机制,应尽量避免以上六大误区,股权激励核心目标是激发个人创业责任感,形成团队创业氛围,股权激励是一个旨在收取人心的行为,股权激励授予的是让激励对象从员工角色到员工加股东角色转化,是从员工劳动关系到股东创业的本质调整。


                  结语:股权激励的核心是统一思想、统一目标、统一行为,创造结果,最终实现“上下同心,上下同欲”。


                  作者:吴永韬

                  编辑:华仔

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