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                  吴永韬:连锁企业股权合伙模式


                  导语:春天永远属于那些熬过冬天的人,连锁企业的春天在哪里?


                  因为疫情带来的冲击,传统实体店是受影响最严重的,大批品牌商纷纷关闭门店,对线下流量依赖、现金流出现断裂、库存压力、供应链中断,2020年春节一定是传统连锁实体企业最难熬的一年。

                  传统连锁企业,可持续发展面临诸多挑战:人员管理、标准化、成本管控、供应链、互联网化,也是我们在接触多类型实体连锁企业反馈最突出的五大问题。

                  随着连锁企业的扩张,多门店运营成本越来越高:门店租金、人员费用、装修工材、产品成本都在逐年增长,线下人口红利价值作用已经逐渐下降;另一方面电商新零售以及众多电商平台垂直化用户消费习惯已经发生变化,网购深入人心,导致企业盈利能力减弱。

                  90%以上连锁企业老板反映,人力资源是最突出的问题,也是最大的经营痛点,并且无法靠企业原有雇佣机制解决人员管理与激励问题。本人在近期辅导一家连锁企业,在当地有数十家网点,品牌供应链人员培训都做了较大投入,创始人向我们反馈甚至存在店员不希望门店生意过好极端现象。

                  传统人力资源薪资考核机制下,店长的收入结构一般为基本工资加门店业绩的提成数外加员工福利的雇佣关系,当店业绩客流量达到一定程度,店长的工作付出回报与门店的盈利是没有等比递增,另外本质上店长无论收入是否得到一定程度提升,店长店员很难将门店当作自己的店来经营。所以传统实体企业如何借助股权合伙机制,全面重构企业组织模式已是必然趋势。


                  01 海底捞“小前端、大中台、强后端”

                  海底捞作为餐饮行业的最佳成功案例,张勇在分析海底捞的独特经营模式就是“连住利益,锁住管理”。连住利益本质就是如何实现员工和公司的利益高度统一,海底捞的员工成本占比接近30%,远超行业水平。

                  锁住管理核心是海底捞所有门店全部直营,一方面确保门店自主经营权外,让员工有充分发挥主观能动性,另一方面总部对门店发展关键环节进行严格统一标准。我们分析海底捞的产业布局是“小前端、大中台、强后端”的平台思维。

                  在产业生态的后端,通过整合外部行业配套资源以合股方式成立食材、调味品、装修等后台产业资源;以独立拆分供应链、信息技术、人力资源成立独立公司融合多方技术人才解决方案,建立产业事业共同体关系,前端通过高度一致的终端团队与企业利益高度一致的激励文化系统,全面打造“小前端、大中台、强后端”的产业资本架构。

                  蜀海供应链引入具备中国生鲜超市第一品牌永辉超市股东背景的永辉云创作为战略股东,参股9.38%;旗下数据科技公司讯飞至悦与全球大数据科科技企业科大讯飞共同成立,科大讯飞占股51.7%;信息平台红火台,由用友网络参股55%成立。以股权合作模式借整合行业外资源赋能作为劳动密集型、碎片化、低附加值的传统连锁行业,实现行业产业资本化。


                  02 “平台+个人”合伙模式

                  很多国内大型连锁实体企业基本都尝试过引入西方现代管理机制来推动企业发展,类似海底捞曾经投入数千万引入麦肯锡等西式管理机制,在实践中很多现代化管理机制是“企业+员工”的考核与被考核管理关系,而共创共享的股权合伙模式背景下者“平台+个人”的共生关系。

                  因为疫情而让更多国人认识的西贝以合伙人计划推动全国400多家终端运营,为了激励员工,西贝独创合伙计划即“创业分部+赛场制”。赛场制是平台设置各种奖金,建立内部PK竞赛机制,全国门店比学赶帮超,通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”,推动发展。创业分部:下设十几个创业分部,以分部总经理为中心创建,每一个创业分部都是平台合伙人,拥有分红权。

                  西贝以平台加个人合伙模式实现共创共享,以团队共同创造价值,全体共享模式实现,组织与个人的利益高度统一,从而最大程度实现个人的经营能动性。


                  03 “小前端”合伙机制

                   “小前端”终端合伙机制的设立本质是如何实现个人与平台的共创共享,利益高度统一共同体关系。“小前端”合伙人制度的核心在于打造核心人才选用育留激励机制,平台提供产业配套、信息技术、供应链、消费大数据、产品、资金金融服务等平台关键要素,赋能终端网点,即平台为内部人才提供创业平台,实现平台与合伙人利益共享、共担、共创、共识的机制。  
                     
                  “小前端”终端合伙机制的有效制定需要符合“小前端合伙六要素”:
                   
                   1定对象:合伙人筛选设定对象主要锁定终端网点关键人才,需要根据每个行业连锁终端支撑实现最佳经营目标下的核心人才制定评估标准,对于小型门店对象一般为店长,对于中大型网点,对团队协同要求较高,对象可以覆盖核心班子。小型店很多只开放店长入股,而永辉超市的激励所有员工。

                  2、
                  定模式:“小前端”终端合伙机制模式一般设定为:投资分红股、管理分红股两种为主,根据对象标准设定关键人才可以资金入股网点参与分红,另外根据管理岗位可参与超额管理分红,同时针对人才培育以及赛马机制可以设定额外奖励分红模式。

                  3、定责权:“小前端”终端合伙机制需要制定明确的协同分工责权机制,授予合伙人更多的独立自主经营权,充分给与终端合伙人创业身份角色,像任正非说的“让听到炮声的人呼唤炮火”。

                    4、定目标:“小前端”终端合伙机制需要根据终端经营情况,以及全国网点经营数据对标分析,设定经营目标,业绩目标、利润目标、管理目标、人才培育目标。

                    5、
                  定分红:以数据化为支撑,制定统一经营损益报表,清晰准确呈现经营数据,产品、损耗、人员等经营单元成本,制定分红周期,根据目标达成做分红派发,国内经营系统比较强的平台可以时时呈现,数据建模实现“T+5”周周分红。

                     6、定退出:随着终端网点的快速扩张,很多品牌门店达到上千家甚至上万家,除了需要源头、供应链、标准化等平台产业要素支撑外,庞大合伙人队伍需要建立完善的退伙管理机制,通过规范协议建立契约关系,人员离职或者在职退出等情况提前做详细的约定。接触一些老牌连锁企业,甚至都以及数千家门店了,在合伙人融资时依然连基本合伙协议文书都没有,细思风险漏斗极大。

                  “小前端”连锁合伙机制通过构建事业共担和利益共享机制,充分调动人才积极性,实现核心人才从雇佣到合伙人的身份转换,从被管理到自主创业的过程,达到持续提升业绩实现经营目标。

                  今天的连锁企业已经不仅仅只是聚焦在如何开店,如何靠开店赚钱:越来越多的品牌连锁企业成为了“文化”公司:向品牌IP方向发展,塑造并传播更深层次的行业企业文化理念,通过占领消费者心智提升品牌生命力;越来越多的品牌连锁企业成为了“IT信息技术”公司:借助互联网技术、大数据、AI智能化以及5G推动企业持续迭代发展;越来越多的品牌连锁企业成为“产品型”企业:将触角伸到产业源头,投入源头研发生产集采,实现垂直管控;越来越多的品牌连锁企业成为了“小公司型”企业:以平台化定位,去中心化开放思维,为内部人才,外部团队,上下游提供创业共享平台,做成大平台,小前端模式。
                   
                  结语:疫情也好、经济周期也好、行业调整也好、企业自身问题也罢,这就是像一条大河,随着不同季节年份总有干旱、雨季、洪水、暴洪,外在的本质是不确定性,而确定的是只有那些沉而大的巨石与坚牢的堤岸不仅还在,还因洪水而愈加历久弥新!——吴永韬
                   

                  作者:吴永韬

                  编辑:华仔

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